契約化改革激活“一池春水”——

德州城投集團(tuán)國企改革三年行動系列成果展示④

鞠榮鑫

德州城投集團(tuán)認(rèn)真貫徹落實國企改革三年行動重大決策部署，聚焦關(guān)鍵精準(zhǔn)發(fā)力，在總結(jié)試點經(jīng)驗做法的基礎(chǔ)上全面推開，平穩(wěn)有序推進(jìn)經(jīng)理層任期制和契約化管理，不斷將三項制度改革引入“深水區(qū)”，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展注入強(qiáng)勁動能。

強(qiáng)化頂層設(shè)計 提升規(guī)范性和合規(guī)性

城投集團(tuán)堅持問題導(dǎo)向，先后制定出臺管理辦法、工作指引等制度文件，著力解決任期不明確、契約不具體、制度不配套等突出問題。跟進(jìn)配套政策，制定領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、考核評價、薪酬管理、退出等辦法，系統(tǒng)打通選任、考核、激勵、退出各環(huán)節(jié)，確保制度體系有序銜接、相互支撐，實現(xiàn)制度的疊加效應(yīng)。

以實施經(jīng)理層任期制和契約化管理為契機(jī)，開展授放權(quán)改革，著力提升經(jīng)理層成員權(quán)責(zé)意識和崗位意識。依法建立董事會向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，明確將股權(quán)投資、資產(chǎn)處置、財務(wù)管理及資金支付等10項權(quán)利授權(quán)給經(jīng)理層，調(diào)動經(jīng)理層成員積極性。嚴(yán)格落實總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)、向董事會報告的工作機(jī)制，強(qiáng)化工作監(jiān)督。

突出規(guī)范高效，將集團(tuán)總部經(jīng)理層成員、權(quán)屬一級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員全部納入任期制和契約化管理，制定崗位聘任協(xié)議、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書和經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)庫的文本模板，明確簽約人的聘任期限、工作職責(zé)、權(quán)利義務(wù)、薪酬與考核、續(xù)聘解聘事項及業(yè)績目標(biāo)，規(guī)范簽約程序，一人一崗逐級簽訂契約，層層分解任務(wù)，確保契約目標(biāo)科學(xué)合理。

注重合理可行注 提升科學(xué)性和挑戰(zhàn)性

按照系統(tǒng)謀劃、整體推進(jìn)、試點先行的工作原則，以集團(tuán)經(jīng)理層為試點，制定《規(guī)范經(jīng)理層成員選聘工作實施方案》，按照“一人一崗”的原則簽訂差異化崗位聘任協(xié)議，以契約形式明確任期內(nèi)權(quán)責(zé)利。2022年3月底，集團(tuán)及權(quán)屬公司42名經(jīng)理層成員已全部簽訂崗位聘任協(xié)議、年度和任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。

契約目標(biāo)直接決定了經(jīng)理層成員努力的方向和高度，目標(biāo)設(shè)置是否合理，將直接影響后期考核結(jié)果能否真正剛性兌現(xiàn)。集團(tuán)堅持一企一策，根據(jù)各公司功能定位及發(fā)展階段，分為成熟、成長、培育等不同類型，分類提煉核心關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略要求，分類確定目標(biāo)，實現(xiàn)差異化考核。結(jié)合各公司發(fā)展戰(zhàn)略、近三年的歷史業(yè)績、行業(yè)對標(biāo)情況等，設(shè)定經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營管理、風(fēng)控合規(guī)、科技創(chuàng)新和重點任務(wù)5類考核指標(biāo)，分檔制定富有挑戰(zhàn)性的契約目標(biāo)，鼓勵經(jīng)理層成員挑戰(zhàn)歷史最好水平，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2021年，城投集團(tuán)統(tǒng)籌權(quán)屬各一級子公司完成了《高質(zhì)量發(fā)展五年規(guī)劃》編制，明確2021—2025年企業(yè)改革與發(fā)展的重點任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。在設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)時，將3年任期對應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和經(jīng)理層的考核要求結(jié)合起來，使考核指標(biāo)更加符合“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”標(biāo)準(zhǔn)。其中，任期定性考核指標(biāo)要覆蓋3年發(fā)展重點任務(wù)，任期定量考核指標(biāo)要覆蓋3年發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)，公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通過3年任期實現(xiàn)剛性“落地”。

堅持剛性實施 提升實效性和約束性

集團(tuán)樹立“要薪酬就得要業(yè)績”的理念，在契約中明確業(yè)績貢獻(xiàn)與薪酬兌現(xiàn)的關(guān)聯(lián)規(guī)則，加大薪酬結(jié)構(gòu)中績效薪酬占比，真正體現(xiàn)“業(yè)績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導(dǎo)向。建立績效指標(biāo)常態(tài)化跟蹤考評機(jī)制，實施月度面談、季度分析、半年評比、年度考核，考準(zhǔn)考實任期過程表現(xiàn)。在子公司層面，根據(jù)業(yè)務(wù)類別實現(xiàn)差異化考核，在設(shè)置“凈利潤”為通用指標(biāo)的基礎(chǔ)上，開發(fā)企業(yè)主要考核“銷售回款”，施工企業(yè)主要考核“施工產(chǎn)值”，其他企業(yè)主要考核“營業(yè)收入”；在經(jīng)理層成員層面，根據(jù)分工不同，設(shè)置經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營管理、風(fēng)控合規(guī)、重點任務(wù)等不同考核指標(biāo)。同時，對經(jīng)理層成員在本單位內(nèi)打分排序并按比例分檔，分檔比例與單位績效結(jié)果強(qiáng)掛鉤，單位績效越好，個人績效優(yōu)秀比例越高，實現(xiàn)個人與集體同進(jìn)退。

嚴(yán)格執(zhí)行退出機(jī)制。在出臺的任期制和契約化管理辦法中，建立了嚴(yán)格的退出管理機(jī)制，設(shè)置了明確的退出“底線”，一旦觸發(fā)底線，就要據(jù)實解聘。規(guī)定連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果低于80分，就終止任期、免去現(xiàn)職，如有黨組織職務(wù)，一并免去。對考核退出的經(jīng)理層成員，按照管理權(quán)限和人崗相適原則，綜合運用轉(zhuǎn)崗、競聘上崗等方式，妥善作出安排，薪酬待遇按照崗變薪變、以崗定薪原則確定，形成能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的工作機(jī)制，實現(xiàn)了管理閉環(huán)，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展動力和活力。自任期制和契約化管理實施以來，集團(tuán)主要經(jīng)營指標(biāo)穩(wěn)中有升，近三年資產(chǎn)總額年均增長率達(dá)到38%、營業(yè)收入年均增長率達(dá)到34%，高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步鞏固。