僅用11年時間，他帶領職工將企業(yè)從瀕臨破產發(fā)展成全國紡織業(yè)領跑者，現擁有41家理事單位、50家企業(yè)，紡紗產能達到300萬紗錠——
蘇建軍：敢為人先拼出“恒豐速度”
□本報記者楊德林本報通訊員楊愛芹
　　9月4日，在位于陵城區(qū)經濟開發(fā)區(qū)的恒豐工業(yè)園辦公樓內，記者見到了德州恒豐集團名譽理事長、德州仁和恒豐集團董事長蘇建軍，在他的辦公桌上，有一份集團簡介，無聲地訴說著恒豐集團艱苦的奮斗歷程和取得的顯著成就。
　　在蘇建軍的帶領下，德州恒豐集團僅用11年時間，就由一家債務高筑、瀕臨破產的企業(yè)一躍成為全國紡織行業(yè)的領跑者，目前位居全國紡織行業(yè)核心競爭力第5位，“中國棉紡織行業(yè)競爭力百強企業(yè)”第9名，“中國化纖短纖混紡紗主營業(yè)務收入30強企業(yè)”第1名。蘇建軍先后獲得“全國紡織產業(yè)轉移園區(qū)建設突出貢獻獎”“全國紡織行業(yè)管理創(chuàng)新成果主創(chuàng)者”“全國優(yōu)秀紡織企業(yè)家”等榮譽稱號。
　　遇到困難，闖過去就是一片藍天
　　德州恒豐集團的前身是始建于1981年的德州第二棉紡織廠，1997年更名為德州恒豐紡織有限公司加入德棉集團。今年54歲的蘇建軍之于恒豐集團的關系可以說是共生共榮，對企業(yè)傾注了全部的心血。 1984年蘇建軍從濰坊紡織學校畢業(yè)后分配到德州第二棉紡織廠，在這里他從一名技術員做起，一步一個腳印，先后擔任工段長、車間主任、總經理助理、副總經理、總經理，但巨大的困難和風險也考驗著他。2008年前后，受國際金融危機影響，再加之自身管理機制僵化，設備落后等原因，企業(yè)走到了破產倒閉的邊緣，資產負債率高達200%，員工人心不穩(wěn)。
　　企業(yè)該何去何從？蘇建軍回憶說，關鍵時刻是黨委、政府伸出了援助之手，在市政府的大力推動下，德州恒豐紡織有限公司于2008年與德棉集團進行了剝離，有了獨立經營自主權，并成功進行了改制，實現了國有資產退出，有了更加靈活的經營機制和決策機制，并于2011年成立了德州恒豐集團有限公司，開啟了全新的發(fā)展航程。“當時我們黨委班子成員幾天幾夜不休息，全面探求企業(yè)的出路。最終，大家形成一致決議：不論多么困難，也要繼續(xù)發(fā)展，不能讓企業(yè)倒掉，不能讓2000多個兄弟姐妹丟掉飯碗。在這種理念的號召下，大家心中燃起了希望。 ”
　　愛拼才會贏。當時集團采取“兩條腿”走路，一方面全力做好德州恒豐紡織有限公司的搬遷和生產經營；一方面咬緊牙關，采取向親戚借、抵押房產等方式，成立陵縣恒豐紡織品有限公司，搶占新的市場?！爱敃r大家不爭論、不抱怨，就是沒日沒夜地苦干、實干，一邊建設、一邊安裝、一邊投產，廠房剛建起來就開始辦公，屋子里返潮陰濕，墻上起堿半米高，這都沒有阻擋住大家發(fā)展的熱情。 ”蘇建軍回憶說。
　　不管市場形勢如何變幻，不管外部環(huán)境順利與否，蘇建軍就認準了一個“拼”字，拼速度、拼規(guī)模、拼創(chuàng)新。“道理很簡單，企業(yè)早投產一天就早一天見到效益。只有靠拼，我們才能把命運牢牢地握在自己手中，從2008年到2011年，我們在陵城、平原、臨邑、夏津等地建成了7家公司，使企業(yè)綜合競爭能力大幅提升，也迎來了市場轉暖的大好機遇，由此恒豐集團發(fā)展按下了‘快進鍵’。 ”蘇建軍說，從2013年起恒豐開始實施“走出去”戰(zhàn)略，從寧夏、四川到新疆、云南、廣西，“恒豐速度”無處不在。以寧夏吳忠市的恒豐紡織項目為例，該項目從廠房基礎開工到首個1萬紗錠設備投產，僅僅用了5個月。
　　順應大勢，發(fā)揮團隊的智慧和力量
　　從1家企業(yè)到41家理事單位、50家企業(yè)，紡紗產能從7.5萬紗錠到300萬紗錠，從2300名員工到2萬余名員工，從單一的紡紗到織布、印染、服裝并舉，擁有2000余臺噴氣織機、1030萬套針織服裝和羊絨衫的生產能力，年銷售收入過百億元，體現著“恒豐速度”。
　　在蘇建軍的帶領下，德州恒豐集團形成一種獨特的快速發(fā)展、快速擴張規(guī)模的模式，即“理事單位企業(yè)集團發(fā)展模式”，在集團理事會的領導下，各個企業(yè)實現產權獨立、自主經營和自負盈虧的合作機制，并由各公司授權恒豐集團代替公司董事會對其進行監(jiān)督監(jiān)管，將所有權和經營權分離，實現體制管理的創(chuàng)新?！斑@種關系看似分散，其實有著緊密的利益聯結機制，通過合理的股權結構最大限度調動各方生產積極性。 50家企業(yè)的合作者和股東結構中既有國內外大品牌公司，也有恒豐集團公司高管、員工及供應商，互為股東，互為參股，互為客戶，形成了高度統一的管理認同和文化認同。 ”蘇建軍解釋說。
　　眾人拾柴火焰高?，F在，恒豐每上一個新項目，集團自身投資不足20%，80%的投資來自社會力量。特別是一些技術骨干、老員工拿出積蓄支持企業(yè)發(fā)展并占有一定股份，從職工到股東，身份的變化極大地激發(fā)了員工的積極性，不僅破解了企業(yè)的融資難題，還激發(fā)了企業(yè)發(fā)展的內生動力。從保生存、保職工飯碗到行業(yè)發(fā)展引領者、模式創(chuàng)造者，許多人認為蘇建軍是一名成功的企業(yè)家，是恒豐集團快速健康發(fā)展的最大功臣，但蘇建軍并不這么認為。“任何一家企業(yè)的成功都離不開團隊的力量和集體決策的智慧，‘一股獨大’‘一言堂’不符合現代企業(yè)發(fā)展規(guī)律，也注定企業(yè)走不遠。基于此，德州恒豐不斷優(yōu)化公司法人治理結構，規(guī)定個人股份不能超過30%，引進優(yōu)秀管理團隊，加大人才隊伍培養(yǎng)，使企業(yè)靠制度靠管理靠文化實現長遠發(fā)展。 ”蘇建軍說。
　　蘇建軍認為，德州恒豐集團能夠快速發(fā)展根本原因在于順應了國家發(fā)展大勢和時代需求，從西部大開發(fā)、“一帶一路”倡議、創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略、高質量發(fā)展，每一步他們都精準對接，快速行動。由于善抓機遇，德州恒豐集團有5家企業(yè)建成省級技術創(chuàng)新中心，7家企業(yè)被認定為高新技術產業(yè)，獲得國庫棉交割庫認證資格，今年又作為全省唯一企業(yè)列入山東省紡織產業(yè)技術研發(fā)中心，從而使恒豐在發(fā)展過程中得到了更多政策、人才、技術支持，有了廣闊的發(fā)展空間。
　　心系職工，做有社會責任的企業(yè)
“企業(yè)發(fā)展不忘記職工，更不能忘記社會責任”是蘇建軍一直以來堅持的發(fā)展理念，集團理事單位不論在哪里發(fā)展，都積極反哺社會，全心全意依靠職工辦企業(yè)，全心全意為職工謀幸福。德州恒豐集團前身是老國有企業(yè)，人員多、包袱重，但實現了沒有一個職工下崗，沒有一天拖欠工資，并且依靠企業(yè)自身積累不斷消化企業(yè)債務，實現了穩(wěn)定過渡發(fā)展。從2015年起，德州恒豐集團對德州一棉有限公司的生產經營進行托管，實現了職工上崗、工資按時發(fā)放，作出了應有的貢獻。
　　蘇建軍認為，企業(yè)要實現長遠發(fā)展，必須靠文化理念帶動，企業(yè)家更要堅定不移講政治，承擔社會責任，積極作出社會貢獻。集團成立了愛心基金會，幫助遇到困難的職工，連續(xù)多年開展金秋助學活動。積極參與脫貧攻堅，集團至今已先后在陵城區(qū)宋莊鎮(zhèn)、寧夏吳忠市利通區(qū)扁擔溝鄉(xiāng)同利新村和吳忠市紅寺堡區(qū)興建了3家工廠，總投資20億元，解決了2700多人的就業(yè)問題，被授予“全國萬企幫萬村精準扶貧先進民營企業(yè)”榮譽稱號。
　　自2018年起，德州恒豐集團啟動了“二次創(chuàng)業(yè)”行動，蘇建軍的身份有了新變化，他主動辭去了德州恒豐集團理事長職務，擔任了名譽理事長、德州仁和恒豐集團董事長職務，把工作重心放到了謀劃企業(yè)戰(zhàn)略轉型和產融合作上，加大了品牌輸出，打造技術、管理、咨詢服務等“輕資產”，加快“智慧轉型”，力爭到2020年恒豐紡紗產能達到500萬紗錠，織布產能達到3000臺織機，加快向國際化大集團邁進。
　　采訪最后，蘇建軍說：“今年是新中國成立70周年，我由衷地感到，沒有黨的正確領導，沒有各級黨委政府創(chuàng)造的良好發(fā)展環(huán)境就沒有恒豐的今天，更沒有恒豐人意氣風發(fā)的精神面貌。 ”