齊魯大地,人杰地靈。自古以來,以誠信厚道著稱的魯商將生意做遍天下,演繹了令人稱道的財富傳奇。在新時代,山東企業(yè)家身體里依舊流淌著誠信的血液,更有著不畏艱難的奮斗精神,和敢為人先的創(chuàng)新精神,勇做商界弄潮兒。
2月7日,在山東省召開的2022年工作動員大會上,張瑞敏、譚旭光、陳學利作為杰出企業(yè)家受到表彰。這三個響亮的名字,是山東企業(yè)家的杰出代表。他們在企業(yè)界摸爬滾打數(shù)十年,歷經(jīng)風雨,披荊斬棘,不僅成為行業(yè)翹楚,而且成為現(xiàn)代企業(yè)管理的“藝術(shù)家”。
讓我們將鏡頭拉近,看一看他們的創(chuàng)業(yè)之路和管理之道。
海爾何以“廣闊”?他讓企業(yè)“熱帶雨林”漸成生態(tài)
1984年12月,張瑞敏臨危受命,出任青島電冰箱總廠廠長。彼時,包括青島電冰箱總廠在內(nèi)的大多數(shù)中國企業(yè),都在摸索前行。
上任后的第二年,張瑞敏親手掄起大鐵錘,將76臺冰箱當眾砸毀,并且要求產(chǎn)品負責人也像他一樣砸毀這些不合格產(chǎn)品。
這一錘,不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌,更砸醒了中國企業(yè)的“質(zhì)量意識”,這是張瑞敏掀起的第一次重大變革。
時隔多年后,張瑞敏又一次掄起重磅之錘——這次是“砸倉庫”。
2008年,“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始蔓延。張瑞敏及海爾決策層提出,取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫)。面對市場和客戶的反對浪潮,張瑞敏和海爾決策層頂住壓力。為了不讓變革的成本影響到客戶,海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程,周下單、下周單,按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了,但通過訂單模式和流程的變革,海爾把貨放在公路上,放在集裝箱上,實現(xiàn)即需即供。
這一重要決斷,讓海爾在隨后的全球金融危機中掌握先機。當金融危機明顯波及中國市場時,市場零售大幅下滑,行業(yè)的庫存大幅上升,而海爾的庫存則處理得恰到好處。
張瑞敏的另一個貢獻,是其開創(chuàng)的“人單合一”模式。2005年,張瑞敏首次提出“人單合一”模式,這成為張瑞敏管理哲學的核心。
所謂“人單合一”,即把用戶和員工連接在一起,讓每個員工成為自己的CEO,并組成直面市場的自組織,通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自身價值。這種模式下,每個員工都是擁有現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人,海爾內(nèi)部組織也從以往的科層組織(垂直多層組織架構(gòu))被打散為數(shù)千個小微創(chuàng)業(yè)公司,基于海爾的孵化平臺,對這些小微公司提供資金、技術(shù)、資源支持,鼓勵不斷創(chuàng)新。
“海爾應(yīng)像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流;容污濁且能凈化為碧水?!?994年,在慶祝海爾創(chuàng)業(yè)10周年之際,張瑞敏寫了一篇文字優(yōu)美的散文《海爾是?!贰?/p>
目前海爾的“熱帶雨林”已漸成生態(tài)。在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上,從天使輪到A輪的創(chuàng)業(yè)孵化成功率高達49%,是行業(yè)平均的5倍,并先后走出161家A輪以上融資企業(yè)、37家瞪羚企業(yè)、5家獨角獸企業(yè)、18家Pre-IPO企業(yè)、4家上市企業(yè)、1家龍企業(yè)。
張瑞敏展望,海爾顛覆科層制,變成無數(shù)小微,小微再組成動態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大,但都具有探險精神,都是“哥倫布號”,自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”,繼續(xù)尋找更新的大陸,把荒蕪的新大陸建設(shè)成繁榮的生態(tài)。這就是海爾鏈群合約的自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。
海爾集團表示,張瑞敏通過16年“人單合一”模式的探索,把科層制企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為自組織、自驅(qū)動、自進化的生態(tài)型企業(yè)。在模式引領(lǐng)的基礎(chǔ)上,全球海爾創(chuàng)客將在更多領(lǐng)域、更多行業(yè)加快復(fù)制,實現(xiàn)生態(tài)引領(lǐng)。
“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。”這是張瑞敏常掛在嘴邊的名言。
山東重工何以強大?他果斷改革引領(lǐng)企業(yè)攀登至世界一流
帶領(lǐng)團隊研發(fā)重型商用車動力總成技術(shù),一舉拿下國家科技進步一等獎;帶領(lǐng)研發(fā)團隊發(fā)布世界首個本體熱效率突破50%柴油機,打破世界公認的技術(shù)難題……這樣令人矚目的成績單,就是有著36年黨齡的山東重工集團有限公司黨委書記、董事長譚旭光,多年來帶領(lǐng)員工心無旁騖攻主業(yè)所結(jié)出的碩果。
資料圖:2022年1月31日,譚旭光帶領(lǐng)高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源:大眾網(wǎng)
1998年,年僅37歲的譚旭光走上濰柴廠長的崗位。然而,他所面臨的是一個瀕臨破產(chǎn)的濰柴:賬面僅6萬元資金,債務(wù)高達3億元,企業(yè)拖欠1.36萬名員工最長6個月工資……
在1998年6月27日召開的濰柴管理干部班組長千人大會上,第一次以廠長身份出現(xiàn)在眾人面前的譚旭光就提出了讓員工震撼的“約法三章”:“堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官;撲下身子,真抓實干,為企業(yè)干實事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做?!?/p>
經(jīng)過“瘦身”這場硬仗,濰柴直屬單位從53個減到35個,干部由750人減到219人,在崗職工總數(shù)由1.36萬人減至8000人,在全國率先建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的市場化機制。
經(jīng)過不斷改革,1998年至2020年,濰柴營收從5.8億躍至3047.2億,22年間,收入年均復(fù)合增長率33%,利潤總額年均復(fù)合增長率達42%。
2018年9月,時隔12年后,譚旭光重回重汽成為“掌門人”。在重汽2019年商務(wù)大會上,他直言,要把濰柴的成功管理理念導(dǎo)入重汽,并連用多個“堅決”表明決心,改革激發(fā)了重汽的發(fā)展活力。
資料圖:2022年1月31日,譚旭光帶領(lǐng)高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源:大眾網(wǎng)
譚旭光對技術(shù)執(zhí)著追求,1998年擔任廠長后,他開的“第一刀”是整治產(chǎn)品質(zhì)量,砸掉100多臺有瑕疵的發(fā)動機。
正是對技術(shù)的執(zhí)著追求,譚旭光用10多億的“天價”收購了湘火炬?,F(xiàn)在看,湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關(guān)鍵的是,助力濰柴最早形成了全球重卡市場“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”,憑此支撐中國自主品牌商用車占據(jù)國內(nèi)99%的市場份額。
多年來,譚旭光持續(xù)推動濰柴以“釘釘子”精神搞創(chuàng)新,突破了一系列“卡脖子”技術(shù),推動了產(chǎn)品技術(shù)邁向世界一流。他作為第一完成人獲得國家科技進步一等獎、山東省科學技術(shù)最高獎、光華工程科技獎等。
創(chuàng)新化作了生產(chǎn)力。2020年,山東重工營收5034億元,利潤總額216.2億元。發(fā)動機產(chǎn)銷突破130萬臺,重型商用車突破50萬輛,同比增長均超過40%,均首次邁入全球第一。山東重工實現(xiàn)營業(yè)收入3344.6億元,利潤總額200.1億元。
如今,他正帶領(lǐng)企業(yè)攀登新的高峰。
威高集團何以高大?他讓小作坊蛻變成行業(yè)龍頭
陳學利所創(chuàng)建的威高集團,從一個2.5萬元周轉(zhuǎn)金起家的鎮(zhèn)辦企業(yè),歷經(jīng)30余年成長為中國醫(yī)療器械行業(yè)的頭部企業(yè),成為醫(yī)療器械領(lǐng)域唯一一家兩次獲得中國質(zhì)量獎提名獎的企業(yè)。
威高集團填補了一項又一項國內(nèi)空白,106種產(chǎn)品實現(xiàn)國產(chǎn)技術(shù)崛起,躋身國際舞臺,為國家節(jié)省醫(yī)療支出3000億元。陳學利構(gòu)筑了龐大的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)體系,將威高發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),打造了行業(yè)一流品牌,成為中國醫(yī)療器械行業(yè)高端耗材技術(shù)的舵手,推動著中國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)進步。
資料圖:威海威高國際醫(yī)療投資控股有限公司董事局原主席陳學利。圖片來源:齊魯壹點
1988年,在威高還是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)作坊時,陳學利就寫下八個大字“開拓創(chuàng)新、求實鞏固”,以此作為建廠方針。
1998年,曾經(jīng)的小廠生產(chǎn)的一次性輸液器等低端產(chǎn)品頗具規(guī)模,逐步占領(lǐng)市場。陳學利則開始謀變:在穩(wěn)固低端產(chǎn)品的同時,進軍醫(yī)療器械的高端市場。
隨后,威高走上快速崛起之路。2002年,陳學利初步提出,加強人才建設(shè),推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、體制結(jié)構(gòu)調(diào)整,這成為威高發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。
30多年來,陳學利以戰(zhàn)略家的超前眼光和與時俱進精神,推進威高與中國科學院等國內(nèi)一流科研單位合作,向高端產(chǎn)業(yè)進軍,打造創(chuàng)新型企業(yè),開發(fā)行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品,實施國產(chǎn)技術(shù)突破,拓展產(chǎn)業(yè)鏈,提供高品質(zhì)產(chǎn)品,改善國民健康,惠及千千萬萬的國人。
威高承擔了國家級重大科研技改項目30余項,取得了國家科學技術(shù)進步獎4項、國家技術(shù)發(fā)明獎2項、國家自然科學獎1項、省科學技術(shù)獎5項。威高始終貫徹精品路線,主要生產(chǎn)線均引進國際先進裝備,每年花費數(shù)十億元加強技術(shù)改造,以一流裝備生產(chǎn)一流產(chǎn)品,確保質(zhì)量過硬。產(chǎn)品實現(xiàn)國產(chǎn)自主知識產(chǎn)權(quán),較大地降低了壟斷價格,為國人節(jié)省醫(yī)療支出3000多億元。
陳學利的目標,從來都不僅局限于威高制造,他要做的是推動整個醫(yī)療器械行業(yè)的“智能化制造”變革。
他堅持實施走出去戰(zhàn)略,加大國內(nèi)外收購兼并與異地建廠力度,先后收購4家國外公司。同時,威高在國內(nèi)成都、吉林、新泰、天津、贛州等地陸續(xù)建立了醫(yī)療器械工業(yè)園。
在陳學利的戰(zhàn)略布局下,威高正在專精特新領(lǐng)域大展拳腳:醫(yī)療器械全球前15大細分市場,威高進入了11個領(lǐng)域,護理、血液透析、骨科、藥品包裝、血液技術(shù)等多個產(chǎn)品線市場占有率全國第一。威高擁有威高股份公司、骨科公司、華東數(shù)控公司3家上市公司,成為全球品種齊全、安全可靠、值得信賴的醫(yī)療系統(tǒng)整體解決方案供應(yīng)商之一,也是全球最大的醫(yī)療器械制造基地之一。
30余年,陳學利這樣的老一輩企業(yè)家,帶領(lǐng)我們走進國際視野,登上國際舞臺,讓我們看到了中國智能制造的明朗未來。
(大眾網(wǎng)·海報新聞編輯 陳鳳祁 綜合自新華網(wǎng)、海報新聞、齊魯壹點、經(jīng)濟導(dǎo)報、濟南時報等)